性，上级下达的命令，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行，而且还必须保质保量的完成！

　　这个出发点是好的，但常年累积下来，部门主管的权利越来越大，出现了一种“唯上”的风气。各级领导享受到发号施令的快感，变得越来越听不进去异见，而员工如果有更好的想法，但跟领导意见相背时，也是不敢说出来的。

　　因为说出不同方案，只可能出现两个结果。第一，被领导采纳了，但却让领导不高兴。第二，没有被领导采纳，同样让领导不高兴。

　　“唯上”的官僚作风，严重影响了神州科技的创造力，员工的主观能动性很难发挥！

　　第二，工作展开迟缓。

　　由于前些年出现不少贪污腐败现象，沈复兴做了一次大刀阔斧的改革，使用分权制衡的管理方式。这样确实可以减少腐败，还能让公司决策更稳妥，但难免矫枉过正。再加上矩阵式运作，那管理结构简直如同蜘蛛网。

　　决定做一个项目之前，要向无数个部门汇报。每个部门，又是一堆人在讨论。这些部门上边，还会有好几个大佬，每个大佬的想法又不可能相同。

　　如果有人策划了一个非常有前景的新产品，那他必须说服所有的相关部门，必须说服所有的相关大佬。一旦有哪个部门，哪位大佬提出异议，就必须进行重复讨论，时间跨度有可能是半年，甚至一年以上，到那时早就失去了市场先机。

　　搞定那么多部门、那么多大佬，常常让提出好想法的部门，在前期协调时就已经精疲力尽。渐渐的，大家就懒得创新了，都是模仿市面上的热卖产品，又或者是在原有产品上进行优化，因为这种项目更容易获得通过。

　　难怪最近两年来，除了宋维扬提出的“儿童电话手表”之外，神州科技没有任何拿得出手的创新型新产品。

　　估计有许多好的想法，在沟通阶段就被毙掉了，又或者还在漫漫无期的讨论当中！

　　幸好，当初让沈复兴学习华为的时候，宋维扬坚决反对模仿其工号文化。

　　否则神州科技的大企业病又要多一条——论资排辈。

　　论资排辈现象在任何单位都有，但2007年以前的华为尤为严重，甚至到了让任总不得不更换自己工号的地步。

　　每个华为员工入职的时候，都有属于自己的工号，入职越早工号越小。长期下来，便出现以工号为尊的情况，工号小的员工走路都特么带风。有时候谈工作，谈到僵持阶段，直接用工号来压人。新人遇到老工号的前辈，也得伏低做小，否则就会被排斥打压。拥有老工号的员工，升职加薪也更容易，有能力的新人经常被工号压着坐冷板凳。

　　2007年，新的《劳动合同法》即将出炉，华为想要规避新合同法的限制。便让老员工主动辞职

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